傳化集團副總裁徐迅接過傳承接力棒

一個“理科生”的新題和解法

編者按：在中國民營經濟發展的道路上，新生代民營企業家逐漸走到舞臺中央，挑起大梁。日前，記者走訪了一批“接班”的年輕企業家，他們擁有更高學歷、更豐富的知識儲備和更強的創新精神，正努力應對新變化，探索企業未來發展之路。系列報道“創業者新傳”今起聚焦這些接班人，敬請關注。

今年以來，36歲的傳化集團副總裁、傳化化學功能化學品事業部總裁徐迅頻頻出現在臺前。

30年前，傳化集團創始人徐傳化“交棒”徐冠巨，30多歲的徐冠巨出任傳化化學集團有限公司第一屆董事會董事長、總經理；30年后的今天，徐冠巨之子徐迅，也在11年的基層歷練后，開始逐步獨當一面。

一副黑框眼鏡、一個雙肩包，近日記者見到了這位新生代企業家，感受到他身上明顯的“理科生”印記。

“只要把企業做好，傳承自然水到渠成。”徐迅說，站在前輩的肩膀上要看得更遠，更要腳踏實地。

大局出發，高效變革

最近，研發部門的同事，總會收到徐迅“投喂”的有關霍尼韋爾、美的等公司的研發體系建設經驗。

“我在忙著推動公司的研發體系變革。”徐迅坦言，過去幾十年，傳化集團依靠勤奮、規模優勢、產品線疊加的短平快模式獲取市場的認可，而現在需要轉向中長線且具有技術引領性的產品發展方向。

這一決策，不光需要魄力，還要有對行業發展大勢的研判。這有賴于徐迅的大局觀和邏輯性。

傳化集團創業初期，徐迅的爺爺徐傳化建立了強大的營銷團隊，帶領集團從無到有；父親徐冠巨則通過持續創新，踐行“市場與技術雙輪驅動”，促使集團經營走向多元化。

兩位“巨人”在前，是躺在他們蹚出來的路子上坐享其成，還是在變化的時代中尋找自己的節奏？徐迅選擇了后者。而他認為推動變革的核心是“發現問題，解決問題”。

徐迅接手傳化紡織化學品主業時發現，一方面，盡管集團的市場占有率在國內領先，但是在高端客戶面前，自家產品并沒有和競爭對手拉開明顯差距。另一方面，他注意到銷售人員的工作越來越吃力，有時候也會抱怨產品力不足。這些來自客戶端和銷售端的反饋，讓他意識到銷售和研發必須協同起來。

為了解決問題，徐迅啟動了營銷變革。他借鑒華為“鐵三角”模式，變單兵奮戰為由銷售、產品服務、研發乃至供應鏈人員構成的團隊去服務客戶。可隨著時間推移，這一招似乎也不好用了。

“問題的表象是營銷需要升級，深層次的核心是研發體系的問題。”徐迅說，今年開始，他把重點放在了推動研發體系的變革上。比如在激勵機制上，不再單一的采用產品提成制，而是更聚焦中長期技術創新，鼓勵資源向中長期原創技術突破傾斜。

技術為王，人才優先

在外人眼里，年輕一代的企業管理者接過來的是一座金山。而在徐迅眼里，也有可能是一座泰山。

39年前，靠著一口大缸、一輛自行車生產銷售液體皂，傳化集團開啟創業之路。如今，集團已經實現多元化、多品牌、全球化布局，業務覆蓋全球130多個國家和地區。

擺在徐迅面前的，是如何讓企業從大到強。

他用三個詞描述了自己的想法：做深、做寬、做高。做深就是要深耕主業，做寬則要擴展新賽道，做高則是提高技術實力。“核心是技術。”他補充強調說。

對于技術力量的推崇，刻在徐迅這個“理科生”的骨子里。

從小耳濡目染，無論是1986年辦廠時高薪請來“星期日工程師”，還是創業幾個月后花2000元高價買了一勺鹽，再是1990年研發出爆款產品“901特效去油靈”，這些故事都深深影響著他。

這幾年，徐迅帶領團隊一方面加大科研投入，另一方面緊跟功能性產品趨勢開發新產品。近三年，傳化集團保持年復合增速50%的科技投入。就在前幾天，傳化自主研發的高優品率寬適用性滌綸長絲前紡油劑，成功通過全國首批次新材料資格評審，這意味著傳化集團在紡織化工關鍵材料領域的技術邁上新臺階。

“科技就像種地，并非今日播種，明日就能收獲，而是需要長期的持續投入。”徐迅表示，這一技術打破了日本、德國等企業的技術壟斷，將給企業帶來很好的前景。

為了讓年輕人加速成長，2023年徐迅推出HIPO全球人才成長加速計劃：每年層層推薦篩選出近80名學員，每人都能匹配專屬導師。除了指導學員完成重點項目外，導師還要定期帶學員參與重要會議與行業參訪，加速學員成長和發展。

精益求精，求索海外

前不久，傳化化學功能化學品事業部召開了“90天降本行動計劃”總結大會。與以往不同，這次站在臺前分享的不是管理人員，而是來自生產、產品等一線小組的員工代表。

他們圍繞業務全鏈條主動揭示了“生產流程不夠高效”“存在能源浪費情況”等問題，精準挖掘284個降本機會點，并組建專項項目組將機會點轉化為具體的行動方案。

這個看似自揭短板的會議，正是由徐迅推動的精益管理的重要舉措——每一季度召開一次大型會議，把員工劃分為不同的專項小組。各小組圍繞實際經營中的具體問題，運用科學方法論識別改進點，共同探討解決方案，并在接下來的三個月內推動落地，最終實現降本增效。

精益求精，是徐迅這個“理科生”的重要特質。“無論是計算還是實驗，都必須著眼小處，否則會失之毫厘差之千里。”他說。

他知道，傳化是在沒有現代企業制度的背景下誕生的，快速的規模擴張讓人來不及過多考慮管理。而現在，內外部環境日趨復雜，成本增高、利潤壓縮等新的“成長煩惱”，正倒逼企業補上這一課。

常年在基層工作，徐迅知道員工并非不了解企業存在的浪費點，“他們缺的不是改變的能力，而是機會。”徐迅說，為此他們通過建立專項機制，激發員工的動力，也有效促進了各部門的聯動改進。

在徐迅看來，越是復雜的環境下，越要主動修筑企業防火墻。比如精益管理能夠有效解決當下問題，而要在未來贏得更多主動權，就必須到海外去開拓事業。

“雖然我們在國內已做到領先，部分產品在全球排名也靠前，但整體海外市場占比仍不高。”徐迅表示，他希望未來3至5年，能有力提升海外市場地位。

全球化雖然已經成為大家的共識，但有著留學背景的徐迅知道，出海并非簡單地把東西賣出去，“更需要文化認同、目標一致，以及落地執行上的協同”。

今年2月，在傳化化學功能化學品事業部全球管理大會上，徐迅提出了“OneCompany”戰略，希望全球員工在同一個組織下協同工作，共享戰略發展愿景和文化價值觀，“只有讓公司員工都擁有一種高于行業水平的卓越文化，才能在不確定的情況下持續贏得市場份額，同時實現價值傳遞。”

站在前輩肩膀上的“理科生”徐迅，低調又清醒，他正努力感受時代脈搏，去看更遠的風景。